[경영전략] 장세진

경영전략이란, 한마디로 요약하면, 경쟁에서 이기는 방법을 말한다.

제나라 전기라는 사람은 기사경주로 돈내기를 즐기곤 했는데, 번번이 내기에 져서 돈을 잃고 있었다.

기사경주란 네 마리의 말이 끄는 수레를 한 조로 하여, 3조의 수레가 각각 한 번씩 뛰기 내기를 하여 그 중 가장 많이 이기는 자가 승리하는 것이었다. 그 때 손빈이라는 식객이 장군에게 다음과 같은 귀뜸을 해 주었다. "3조의 수레를 세 등급으로 나누어, 상대방이 상등 수레를 출전시킬 때에는, 장군은 하등 수레를 내보내시고, 상대방이 중등 수레를 출전시킬 때에는 상등 수레로 맞붙여 놓으시고, 상대방이 하등 수레를 출전시킬 때에는 중등 수레로 경주하게 하옵소서. 그렇게 하면 언제든지 2대 1로 승리를 하게 되실 것입니다."

 

1970년부터 장기전략계획이 쇠퇴하면서 Havard 경영대학원의 Michael Porter 교수를 필두로 산업구조와 경쟁전략에 대한 분석방법이 대두되었다. Porter는 기업의 수익성이 그 기업이 참여하고 있는 산업의 구조적 특성에 의하여 결정된다고 밝혔다. 이와 가은 산업구조분석기업은 과거 막연하게 외부환경의 기회요인과 위협요인을 분석하였던 SWOT분석방법론에 이론적인 배경을 제시하였고, 보다 구체적으로 기업의 외부환경을 분석할 수 있는 분석틀을 제공해 준 것이다. 그러나 산업구조분석은 기업의 전략수립에 도움을 주는 외부환경을 분석할 뿐이지, 그러한 환경에 대해 어떻게 대응하여야 하는가의 구체적인 실천방향을 제시하지는 못하였기 때문에 1990년대 초반부터 기업의 내부적인 경영자원과 핵심역량을 분석하는 것으로 그 초점이 바뀌기 시작하였다. 

 

회계정보에 의한 이윤측정은 기간이 회계연도로 제한되어 있고 회계처리기준에 따라 비용의 산정방법이 달라질 수 있다는 단점을 갖고 있다. 기존의 수익률지표가 자본비용을 명시적으로 고려하지 않는다는 비판도 제기되고 있어 최근에는 자본비용을 명시적으로 고려하는 투하자본이익률 ROIC (Return on Invested Capital)과 경제적부가가칙 EVA(Economic Value Added)라는 지표가 각광을 받고 있다. 

 

투하자본수익률 = (세전영업이익+금융비용) / 총자산

경제적부가가치 = 세전영업이익 - 법인세 - 가중평균자본비용

 

투하자본수익률은 차입금에 대한 금융비용을 명시적으로 고려하였으며, 경제적부가가치는 타인자본비용 뿐만 아니라 자기자본에 대한 기회비용까지 추가하였다. 경제적부가가치가 0보다 작다면 수익이 자본비용을 상회하지 못하는 것으로 가치파괴가 일어났다는 것을 의미한다. 주주 입장에서는 은행에 예금하여 이자를 받거나 채권을 구입하여 이자수입을 얻는 것이 더 낫기 때문이다. 

 

Porter는 Competitive Strategy라는 저서에서 경제학의 산업조직론에서 발전된 산업구조분석을 기업에 적용하기 쉽도록 변형시킨 분석틀을 제시하였다. 그의 분석틀에 의하면 다섯 가지 경쟁적인 세력에 의해 산업의 수익률이 결정된다. 세 가지는 수평적인 경쟁으로 대체재와의 경쟁, 잠재적 진입자와의 경쟁, 기존사업자와의 경쟁이고, 그 밖의 두 가지는 수직적인 경쟁으로 공급자와 구매자의 교섭력에 해당한다.

 

포터의 모형에서는 산업구조가 동태적으로 변한다는 사실을 충분히 구체적으로 고려하고 있지 못하고 있는 반면 Schumpeter는 일찍이 경쟁과 산업구조의 동태적인 상호작용을 인식하고 이에 주목하였다. 슘페터는 기업의 혁신이 산업의 진화, 발전에 주요 원동력이 된다고 보았다. 

 

게임이론에서 묘사하는 기업들의 행동은 순차적(Sequential)인가 아니면 동시적(simultaneous)인가로 나누어 볼 수 있다. 장기나 바둑은 순차적인 게임이고, 가위 바위 보와 같은 게임은 동시적인 게임이다.

그림 6-9에서 만일 두 기업이 모두 신제품을 출시하지 않으면 양쪽 기업 모두 100의 이익을 얻지만 야마하가 신제품을 발표하고 혼다가 신제품을 발매하지 않을 경우 야마하의 이익은 250이 되고 혼다는 30만큼의 손실을 보게 된다. 반대의 경우는 야마하가 30만큼의 손해를 보고 혼다는 250의 이익을 보게 된다. 그리고 두 기업이 모두 신제품을 출시할 경우 모두 영의 이익을 얻게 된다.

그림 6-10의 예에서는 주전략이 없다. 왜냐하면 야마하가 신제품을 발표하는 것이 유리한지, 아니면 구형제품을 생산하는 것이 유리한지 여부는 혼다의 행동에 따라서 달라지기 때문이다. 혼다가 신제품을 발매하지 않는다면 야마하의 이익은 100에서 150으로 50만큼 증가한다. 그러나 혼다가 신제품을 발매한다면 야마하의 이익은 -70으로 낮아져서 야마하가 신제품을 발표하는 것이 오히려 더 불리하게 된다.

게임이 장기간으로 연장될 경우 이 게임에 참가하는 사람들은 장기적인 안목을 갖고 서로 협조하는 체제로 균형을 이룰 가능성이 있다. 두 기업이 신제품을 발표할 때는 서로 상대방이 신제품을 발표하기 전까지는 이를 자제하는 경향을 나타낼 것이다. 그러나 한 기업이 이러한 암묵적인 밀약을 깨뜨리고 신제품을 발표하는 경우에는 상대방은 기업은 똑같이 신제품을 발표하여 약속을 깨뜨린 기업에 대하여 보복을 한다. 주의하여야 할 것은 두 기업의 비협조의 결과로 나타나는 보복의 위협 때문에 상호협조한다는 점이다.

 

1981년 Jack Welch가 회장에 취임할 당시 GE는 미국의 대표적인 콩글로머릿 Conglomerate이었다. 잭웰치는 350개에 달하는 사업의 부서장들에게 "전세계적으로 시장점유율이 1위나 2위가 아닌 사업부는 전부 매각할 것이다."라고 공언하였다. 주방용품 사업부문을 Black and Decker에 매각하였고, 미국의 가장 큰 TV회사인 RCA를 인수한 지 1년 만에 다시 프랑스의 Thomson에 매각하였다. 당시 Jack Welch에게는 'Neutron Jack'이라는 '중성자탄 잭'이라는 별명이 붙었다. 이는 중성자탄이 터지면 건물은 남아 있으나 인명만 피해는 주는 것과 같이 잭웰치가 다녀간 공장은 마치 중성자탄이 터진 것처럼 건물만 남아 있으나 공장의 모든 사람들은 해고되어 사람들이 보이지 않는다고 해서 붙여진 별명이었다. 1980년과 1993년을 비교하면 약 90억 달러에 달하는 자산을 매각하는 대신 180억에 달하는 새로운 자산을 인수하였으며 전체 종업원 수는 40만명에서 23만명으로 대폭적으로 줄었다. 같은 기간 매출은 3배 가까이 증가하였다. 잭웰치가 제일 먼저 경영혁신을 일으킨 분야는 조직구조를 대폭 간소화하는 것이었다. GE가 너무나 관료주의화되어 있다고 느꼈다. 즉 회장 아래 섹터라는 사업단위가 있고 그 밑에 다시 여러 개의 그룹이라는 중간단계 조직이 존재하고, 다시 이 그룹이 몇 개의 사업부를 관리하게 되어 있어서 사업부장과 최고경영자 사이에는 2~3개의 단계가 존재했다. 기획실의 스탭들은 개별사업부를 너무 일일이 간섭하고 통제하고 있기 때문에 오히려 경영성과를 떨어뜨리고 있었다. 잭웰치는 섹터와 그룹이라는 중간단계를 모두 없애고 13개의 사업부를 잭웰치가 직접 통제하는 조직으로 모두 바꾸었다. 조직의 관리자들에게는 업무량을 상당히 가중시키는 것은 사실이나, 이렇게 업무량이 과다한 관리자들이 오히려 좋은 관리자가 될 수 있다고 믿었다. 관리자들이 자신의 업무가 과다하게 되면, 사소하거나 중요하지 않은 의사결정들은 부하들에게 권한을 이양하고 조직내에서 쓸데 없는 알력다툼에 신경을 덜 쓰게 된다는 것이 잭웰치의 주장이었다. 기획조정실 스탭들의 권한을 대폭적으로 줄였다. 감시와 조정기능으로부터 13개 사업부들을 보조하는 협력자의 기능으로 전환한 것이다. 두껍고 형식적인 사업보고서를 제출하던 것을 지양하고 단 한 페이지 분량의 보고서를 최고경영자인 자신에게 직접 제출하도록 요구하였다. 이 한 페이지의 사업보고서에는 다음의 다섯 가지 질문에 대한 답이 있어야 했다.

1. 지금 당신 사업부가 있는 산업은 전세계적으로 어떻게 변화하고 있는가? 즉 시장의 다이나믹스는 무엇인가?

2. 우리의 경쟁자가 지난 3년 동안 이와 같은 시장의 움직임에 대하여 어떠한 전략을 취해 왔는가?

3. 우리는 지난 3년 동안 같은 시장의 움직임에 대하여 어떻게 대응하여 왔는가?

4. 향후 3년간 우리의 경쟁자는 어떻게 우리에게 위협이 되겠는가?

5. 이런 시장의 움직임과 경쟁자의 움직임을 고려하여 보았을 때 우리 회사는 어떻게 대응할 수 있을 것인가?

 

잭웰치는 관리자들의 급여체계를 개편하여 개인별로 보너스 차가 많도록 조정하였다. 노동조합은 많은 사람들이 일자리를 잃게 된다는 불평을 하였고 잭웰치는 이에 대해 다음과 같이 말하였다.

"과거 GE는 암묵적인 종신고용 계약을 체결하였다... 마치 부모와 자식간의 관계와 같은 충성심은 사람을 외향적으로 만들지 않고 내부지향적으로 만든다... 경쟁에서 싸워 이기려고 하는 사람들에게 GE가 최고의 기회를 제공해 줄 수 있다는 사실이다."

 

리스트럭처링과 다운사이징은 관료주의를 타파하고 생산성을 일부 높일 수 있지만, 장기적인 생산량향상은 기업문화의 변화 없이 지속되기가 힘든 것이었다. 잭웰치는 '워크아웃'이라는 제도를 마련하여 종업원들이 관리자들과 대화를 통하여 문제를 풀어가는 일종의 공청회와 같은 제도를 운영했다. 각각의 사업부에 있는 종업원들이 이틀 내지 사흘 정도 함께 숙식하며 현재의 경영관리시스템에 대해 공개적으로 그리고 솔직히 비판과 검토를 한 후, 이러한 검토 끝에 여러 가지 대안들을 찾는다. 이 워크아웃이 끝날 무렵 해당 사업부문의 관리자들은 자신의 부하 종업원들의 여러 제안에 대해 즉석에서 답변해야만 했다. 이 워크아웃에는 답변을 미루거나 얼버무릴 수가 없었다. 

 

기업구조조정은 사업구조조정, 재무구조조정, 조직구조조정으로 나눈다. 사업구조조정은 다각화된 사업포트폴리오에 있어서의 변화를 의미한다. 일부 사업이나 자산을 매각하거나 해제, 또는 분사화하는 다양한 사업포트폴리오 구성의 조정을 의미한다. GE의 구조조정 과정을 살펴보면 최고경영자의 교체 -> 사업구조조정 -> 조직구조조정 -> 기업문화의 변혁과 같은 순서로 진행되었다. 

 

Adobe의 Acrobat은 어떠한 형식의 전자문서라도 PDF라 불리는 통합문서형식으로 변환될 수 있게 하였다. 원래의 문서용 응용소프트웨어에서 제공하는 형식 그대로 볼 수 있고, 또 출력도 할 수 있게 되었다. 인터넷상의 문서교환에 있어서도 사실상의 표준으로 만들고자 하였다. Adobe는 Acrobat Reader를 되도록 많은 수의 소비자들이 무료로 이용할 수 있도록 하였다. Adobe는 e-book 시장에서도 산업표준을 차지하기 위해, e-book 생산을 담당하는 출판업자와 e-book을 판매하는 온라인 서점 등과의 제휴관계를 적극 추진하였다. 플래시로 유명한 매크로미디어사를 인수하여 디지털 역량을 강화하였으며 Adobe의 제품은 PC, 맥킨토시, Linux 등의 모든 컴퓨터에서 운용할 수 있었다. Adobe의 무료다운로드 전략과 산업표준의 획득과 같은 전략은 특히 클라우드를 중심으로 한 정보통신 기술이 발전함에 따라 Creative Cloud, Document Cloud, Experience Cloud 등 다른 사업영역으로 꾸준히 확장되고 있다.