[당신은 전략가입니까] 신시아 A. 몽고메리

리더인 당신에게 진정으로 필요한 것은 판단력과 연속성, 책임감임을 깨닫게 되길 바란다.

 

전략 ≠ 목표 = 전술

 

캄프라드는 예테보리에 있는 상업학교에 입하가기 전, 이케아라는 무역회사를 시작했다. 고객이 카탈로그 설명에만 의존할 수밖에 없는 상황에서 직접 상품을 볼 수 있는 전시장을 만들고 커피와 빵을 무료로 제공했다. 업계는 이케아에 반격을 가하려 했다. 스톡홀롬 상공회의소의 지원을 받은 연합회는 그의 무역박람회 출입을 금지했다. 주문된 물건을 배달해 주지 못하는 어려움을 겪게 된다. 업계의 일반적인 관행은 서너 달 후에 제조업체에 대금을 지불하는 것이었지만 그는 10일 안에 지불했고, 소규모 업체를 여럿 설립하여 중간책으로 삼았다. 스웨덴에서 상태가 좋은 중고기계를 수소문해 폴란드 공장에 설치했고, 폴란드의 제조업체들과 협력해 생산성과 품질을 향상시켰다. 업계의 불매운동은 이케아에 결정적으로 중요한 전략적 변화를 이끌어 낸 '자극적인 사건'이 되었다. "새로이 나타난 문제가 아찔한 기회를 만들어 주었습니다. 다른 업체는 살 수 있는 가구를 우리는 살 수 없게 되자 어쩔 수 없이 우리가 직접 디자인해야 했지요. 그리고 그것이 우리만의 스타일을 찾는 계기가 되었습니다." 색다른 공급업체에 의존하는 일을 두려워하지 않았는데 그는 스키 제조업체에 특수한 탁자 제작을 맡겼다. 침대 머리판은 문 공장에서 사들이고 철사로 틀을 제작하는 소파와 탁자는 쇼핑카트 제조업자에게서 사왔다. 이케아의 상징과도 같은 특별한 포장법이 있는데 DIY 조립품이 든 유명한 플랫팩(flat pack)이 바로 그것이다. 플랫팩은 비용을 크게 절감시켜 준다. 또한 제조단계를 줄이고, 공장에서 매장으로의 운반비용을 절감해 주고, 매장에서의 보관과 취급비용을 줄여주며, 대부분의 고객에게 배달비용을 없애주기도 한다. 하지만 이케아는 그저 그런 염가 판매점이 아니다. 이케아 디자인에서 가장 훌륭한 업적은 이케아 가구를 실제보다 더 값비싸 보이게 만든다는 점이다. 이케아는 어둡거나 음침하지 않다. 하루 종일 온가족이 즐길 수 있는 곳이었다. 이케아의 특별한 점은 무엇일까? 저가? 디자인? 플랫팩? 스웨덴식 미트볼? 물론 정답은 '모두'이다. 저가는 목표가 아니라 목적을 위한 수단이었다. 대다수 사람들에게 더 나은 일상생활을 안겨준다는 의미가 있는 염가인 것이다. 실제로 '목적'이라는 용어와 '경쟁우위'라는 용어는 서로 관련되어 사용될 수 있다. 경쟁기업을 물리치는 것은 전략의 핵심이 아니다. 전략은 충족되지 않은 요구를 만족시키는 것, 그리고 특별한 무언가 또는 이해관계자들에게 특별하게 좋은 무언가를 하는 것에 관한 것이다. 경쟁기업들을 물리치는 일도 중요하지만, 그것은 그 요구를 찾고 충족시킨 결과이지 목표는 아니다. 기업이 목적에서 퍼포먼스의 차이가 시작된다. 기업의 생존과 성공에 있어 그 기업의 존재이유는 무엇인지, 어떤 충족되지 않는 니즈를 채우려 하는지 보다 중요한 것은 없다. "오늘 당신 기업이 사라진다면 내일 세상이 달라지는가?" 목적이 있는지, 그 목적이 실행 가능한지의 여부는 기업의 리더가 판단해야 할 가장 중요한 책임이다. 이것은 전략가가 해야 할 일이다. 당신은 전략가인가?

 

구찌오 구찌는 1923년 이탈리아 피렌체에서 가죽제품을 만드는 작업장 겸 가게를 처음 열었다. 런던 사보이호텔에서 벨보이로 일하며 부자와 명사들의 취향을 면밀하게 파악했다. 아들인 알도의 설득에 따라 로마와 밀란으로 사업을 확장했고, 1953년에는 뉴욕으로 진출했지만 그로부터 불과 2주 뒤 세상을 떠난다. 알도가 회사를 이끌고 동생인 로돌포가 밀란 지사를 맡고, 또 다른 동생인 바스코가 피렌체의 공장을 책임지면서 구찌는 경이적인 성장세를 보인다. 소피아 로렌이나 그레이스 켈리처럼 당대의 아름다운 영화배우들이 구찌 가방을 든 모습이 사진에 찍혔고, 엘리너 루즈벨트와 영국 여왕은 구찌 우산을 좋아하는 것으로 유명했다. 하지만 1975년 바스코 구찌의 사망 이후 흐트러지기 시작했다. 당시 알도와 로돌포는 지분을 절반씩 소유하고 있었는데 알도는 더 많은 지분을 원했고, 그것을 얻기 위해 구찌 산하에 또 다른 기업을 차렸다. 알도와 그의 세 아들이 80퍼센트를 소유한 새로운 회사는 구찌 액세서리 컬렉션으로 더 넓은 범위의 소비자층에 도달하고 새로운 채널을 통해 유통되는 신제품 라인을 개발하는 동시에, 라이센스를 부여해 구찌 브랜드의 영역을 확대하려 했다. 1979년에 시작되어 알도의 아들, 로베르토에 의해 운영된 액세서리 컬렉션은 주로 라이센스 계약을 통해 사실상 돈 한푼 들이지 않고 막대한 수익을 벌어들이는, 놀라운 정도로 수지맞는 사업이 되었다. 하지만 알도의 또 다른 아들 파올로는 더 젊은 고객층을 겨냥한 저렴한 상품 라인을 개발하려 했고, 알도는 이 사업을 막기 위해 극단적인 조치를 취했다. 이에 파올로는 당시 미국 시민권을 획득하기 직전의 자기 아버지가 세금을 탈세해온 사실을 미국 국세청에 알렸다. 81세의 아버지를 감옥으로 보내는 데 일조했다. 구찌 가문이 법정에 자주 모습을 드러내자 라이센스 계약이 고삐가 풀리면서 붉은색과 초록색 로고가 운동화, 카드, 위스키 등 총 2만 2,000개의 상품에 부착되었다. 바레인에 본부를 둔 사모펀드 기업인 인베스트코프는 지분을 사들였고 회사 역사상 처음으로 구찌라는 브랜드를 지키며 구찌를 경영하는 구찌가 사람이 한 사람도 없게 되었다. 인베스트코프는 도메니코 드 솔레에게 도움을 요청했고, 그는 32세의 젊은 패션 디자이너, 톰 포드를 크리에이티브 디렉터로 삼는다. 그들은 과거 구찌가 자리했던 위치를 탈환하기 위해 애쓰지 않고, 대신 시장의 중상류층, 다시 말하면 프라다나 루이뷔통과 비슷하게 대중을 겨냥한 명품 시장에 자리 잡기로 했다. '우리는 패션 리더가 되어야 하고 고품질의 상품을 전달해야 하며 고객이 우리에게서 산 물건으로 커다란 가치를 얻을 수 있어야 한다.' 구찌는 전통적으로 구찌의 대들보였던 부유하고 보수적인 노년의 여성들을 포기해야 했다. 그런 조치가 쉽지는 않을 것이었다. '유행에 민감한 사람들은 주의 집중 시간이 짧습니다. 그들은 다른 고객들보다 브랜드에 대한 충성도가 낮을 수 있죠. 반면 고전적인 고객은 푸른색 콤비 상의에 캐시미어 카디건 세트를 입다가 그 옷이 낡아지면 똑같은 것으로 대체합니다.' 에르메스의 핸드백을 분해해 구찌의 핸드백과 비교해본 드 솔레와 그의 팀은 자신들의 회사가 여전히 높은 품질의 상품을 생산하지만 원가구조는 크게 다르다는 결론을 내렸다. 드 솔레는 전체 구매망을 재정비하고 구찌의 원가를 낮춘 뒤에 전체적으로 상품 가격을 30퍼센트 인하할 것을 명령했다. 그 정도로 가격을 인하하면 이미 약해질 대로 약해진 수익선이 엄청난 타격을 입을 것이었지만 드 솔레에게 정말로 불리한 점은 가격인하가 아니었다. 이 시점에서 보여주는 소심함이야말로 전략의 날카로운 날을 무뎌지게 만드는 것이었다. 구찌는 더 이상 엄마의 구찌가 아니었다. 드 솔레와 마우리치오의 차이는 각자가 선택한 목적이 아니라 자신의 목적을 행동으로 옮긴 조치에 있었다. 투자자들은 마우리치오의 매력 때문에 구찌가 내부적으로 혼란스럽다는 사실과 더불어 그가 약속을 지킬 수 없다는 사실을 간파하지 못했다. 이와는 대조적으로 드 솔레는 빈틈없이 이어지는 일련의 조치들을 통해 자신의 전략을 세우고 실행했다. 회사의 주력상품이 아닌 인기상품으로 최신 유행을 따르는 독창적이고도 짜릿한 기성복을 매년 만들어낸다. 빈번한 유행 변화가 세상 사람들의 머릿속에서 그 모든 짝퉁 가방과 구찌 화장지를 지우는 데 도움이 될 거라는 생각이었다. 전략가가 기본적으로 할 일은 '생각'이라고 믿는 사람들이 많다. 그러나 실제로 전략가가 할 일은 생각이 아니다. 전략가는 안건을 정하고 그것을 실행하기 위해 조직을 정비하는 일을 가장 먼저 해야 한다. "훌륭한 전략가를 확보해 놓고 말만 많이 하는 기업들이 있습니다. 결국 그들은 제대로 일을 해내지 못합니다. 반면 나는 끝까지 일을 처리합니다. 나는 늘 관리자들에게 전화를 걸어 자신이 해야 한다고 말한 일을 실제로 행동에 옮겼는지 확인합니다."

 

기업의 특정한 목적과 씨름하고, 중요한 차별성을 찾아내고, 당신이 가치창출시스템을 규정하고, 그 모든 것을 전략에 대한 명확한 진술로 담아내기 위해 효과적으로 시작하는 한 가지 방법은 '적는 것'입니다. 글로 적으면 생각에 짜임새가 생긴다. 자기 기업이 무엇을 하기 위해 존재하는지, 기업의 각 부분이 그런 시도에 어떻게 기여하는지를 신중하게 생각한 표현으로 규정하게 된다. 

 

브라이톤사는 여성 최종 소비자가 고객인가? 부티크 매장 주인들이 고객인가? 아니면 직영 매장의 판매사원이 고객인가? 결국 자사 제품을 판매하는 사람들, 즉 회사의 판매 대리인과 매장 주인 및 판매사원이 회사의 고객이라는 결론을 내렸다. 소수의 상품을 대량으로 만드는 대신 다수의 상품을 소량씩 만든다. 이는 소매업체들이 다양한 선택을 할 수 있게 해주고 제품 구매 여성에게 선택할 수 있는 대안을 풍부하게 제공할 수 있다는 의미이다. 판매사원들이 창의적인 동기부여 행사나 세미나를 통해 브라이톤이라는 브랜드에 대해 배울 수 있는 기회를 꾸준히 마련하고 있다. 20년 동안 수백 명의 매장 운영자와 직원들을 데리고 로스엔젤레스, 홍콩, 중국, 대만, 이탈리아 등으로 출장을 갔다. 그들과 함께 공장을 둘러보고 식사를 하는 등 협력을 도모하는 시간을 부단히 가진다. "열정이 없다면 판매사원들은 매장에서 꼭 해야 할 일을 할 수 없습니다. 그들에겐 다른 점이 있어야 합니다. 고객에겐 다른 선택권이 정말로 많기 때문에 우리는 그들에게 특별히 좋은 경험을 안겨줘야만 합니다." 

 

훌륭한 전략 선언서는 기업의 목적과 경쟁수단, 독특한 경쟁우위를 분명히 말해준다.

. 우리가 만족시키는 사람들은 누구인가?

. 어떤 종류의 상품이나 서비스를 제공하는가?

. 우리가 다르게 하거나 더 잘 하는 것은 무엇인가?

. 우리가 그렇게 할 수 있게 해 주는 것은 무엇인가?

 

훌륭한 전략 선언서는 다음과 같은 특징이 있다. 

. 상당히 짧고 간결하다.

. 구체적인다.

. 기업이 무엇을 하는지, 왜 그 기업이 중요한지를 글자 그대로 옮길 필요 없이 어느 누구도 요약할 수 있는 방식으로 말해준다.

. '동종 최고', '동급 최강' 같은 용어나 '우수한', '숙달된', '권한을 가진'과 같이 모호한 말은 피한다.

. 분명하게 말하면서도 과장하거나 젠체하지 않는다.

. 선언서만 보고 당신이 누구인지 쉽게 파악한다.

 

"내가 말했다고 당신이 생각하는 것을 당신은 이해했다고 믿겠지. 하지만 당신이 들은 얘기가 내가 하려고 했던 말이 아니라는 사실을 당신이 깨달았는지가 확실치 않아."

 

한 편집자가 마크 트웨인에게 이틀 만에 2페이지짜리 단편소설을 써달라고 요청했을 때, 트웨인은 과장된 표현으로 이렇게 응수했다. " 이틀 동안 2페이지를 쓸 수 있는 사람은 없소. 이틀에 30페이지는 쓸 수 있소. 2페이지를 쓰려면 30일이 필요합니다." 간략하고 뛰어난 선언서를 작성하려면 수정과 퇴고가 필요하다. 일단 쓰고 한 번 더 다시 썼다면 여러 사람들에게 보여라. 부하 직원이나 회사를 잘 아는 사람들에게만 보여주지 말고 당신이 무슨 일을 하는지 알지 못하는 지인들에게 보여 준 다음, 사람들에게 직접 그 선언서를 고쳐 말해보라고 해보라. 이때 당신에게 돌아온 말이 당신이 의도했던 바가 아니더라도 놀라지 마라. 당신이 선언서를 읽는 사람에게 그것이 정말로 무엇을 의미하는지 안내하고 해석해주지 않아도 당신이 전략선언서는 그 자체로 의미가 전달될 수 있어야 한다.

 

1970년대 말 당시는 IBM만이 주전산기를 만들었고 그 나머지는 모두 컴퓨터를 취미로 만드는 사람들의 몫이었다. 1977년 출시된 애플2는 그저 개인이 사용할 수 있는 정도의 기계가 될 예정이었다. 그것은 특별한 설치 없이 곧바로 작동되는 최초의 독립형 컴퓨터였다. 이듬해 애플은 카세트 드라이브를 대체하면서 플로피 디스크 드라이브를 컴퓨터에 통합시킨 최초의 컴퓨터 회사가 되었다. 사용자들은 자신의 창작물을 쉽게 저장할 수 있게 되었고, 진짜 소프트웨어를 제작해 판매할 수 있었다. 1979년 애플이 최초의 PC용 전자스프레트시트인 비지칼크를 추가했다. 애플은 중요한 차별점을 갖고 있었다. 애플은 구매자들이 항상 기술을 소중하게 여길 것이라는 기대를 갖고 기업의 핵심적인 목적과 전략적 우위를 기술에 걸었다. 워즈니악은 PC를 만드는데 천재였고, 잡스는 멈출 수 없는 에너지와 스타일을 아는 뛰어난 감각의 소유자였다. 하지만 그들 중 누구도 경영상의 능력이나 경험이 없었다. 1980년 애플은 최대의 경쟁기업을 만나게 된다. IBM이 사업에 나섰던 것이다. IBM은 PC가 진정한 사업상의 용도를 갖출 수 있도록 부분 부분이 제자리를 찾을 때까지 기다리며 천천히 PC 시장에 진출했다. IBM은 애플을 따라잡기 위해 외부업체들에게 크게 의존했다. 운영체계는 마이크로소프트에, 컴퓨터 처리장치는 인텔에, 메모리칩과 디스크 드라이브는 다른 업체들에 의지했다. IBM 제품은 애플 제품만큼 결코 우아하거나 최첨단을 걷지는 않았지만 상당히 실용적이었고 높은 평가를 받는, 믿을 수 있는 회사의 제품이었다. 잡스는 독점본능이 강했다. 애플의 독특한 기술을 보호하려 했고, 그 기술을 다른 업체에 공개하는데 전혀 관심이 없었다. 반대로 IBM은 소프트웨어 개발업자들이 문서처리나 계산, 회계, 데이터베이스 소프트웨어 등, 컴퓨터 사용자들이 IBM 컴퓨터를 중요하게 여길 수 있게 해 주는 다양한 소프트웨어를 제안하도록 권장하는 등, 기업 시스템을 개방하겠다는 결론을 내렸다. 1981년 마이크로소프트의 빌게이츠와 폴 앨런을 방문한 잡스는 PC의 미래를 두고 게이츠와 설전을 벌였다. 잡스는 PC가 사업용 용도를 가진 주택소유자들과 학생들에게 중요한 도구가 될 거라 생각했다. 하지만 게이츠는 PC가 대단히 실용적인 업무용 제품으로 직장이 더욱 효율적으로 운영될 수 있게 만들어주는 장비라고 주장했다.

깜짝 놀랄 만큼 대단한, 그러나 한 대도 팔리지 않는 제품 리사로 잡스는 맥킨토시 프로젝트로 내쫓겼다. 이사회의 지원을 받은 스컬리는 잡스에게서 모든 운영상의 책임을 해제시켰다. 그러나 애플이 학교와 그래픽 디자이너 시장에 진입한 반면, IBM 컴퓨터와 복제품들은 사무용 컴퓨터로 확고히 자리 잡아 나갔다. 결국 1993년 스컬리도 밀려나고 말았다. 마이크로소프트는 애플이 가진 최고의 특징들 중 다수를 모방했고 IBM과 애플 컴퓨터가 작동하는 방식은 그 차이가 줄어들었다. 슘페터에 따르면 시간이 지나면서 풍부한 기회를 감지한 경쟁 기업들이 생산수량을 늘리고 가격을 떨어뜨리며 시장에 진출하게 되면, 결국 혁신으로 인한 경제지대는 모두 사리지고 이윤이 다시 증가하기 위해서는 창조적 파괴가 또 한 차례 발생해야 한다고 했다. 2006년 디즈니가 픽사를 75억 달러에 인수하자 잡스는 디즈니사의 최대주주이자 이사가 되었다. 픽사는 잡스에게 디즈니 영화와 같은 결말을 안겨주었다. 그는 픽사 덕분에 억만장자가 되었고 비즈니스계에서 명성을 되찾았다. 2007년 애플은 아이폰을 출시했다. 애플은 회사 명칭에서 '컴퓨터'를 없애고 간단하게 애플(Apple Inc.)가 되었다. 아이패드와 아이클라우드를 출시했다.

슘페터가 증명했듯이 높은 시장성장률과 수익성은 정지된 상태가 아니라 변화에 의해 달성 가능하다. 핸리 포드는 가격이 알맞은 단일 모델로 자동차 판매세계를 지배했지만 결국 제너럴 모터스가 차별화된 제품라인으로 그를 물리쳤다. 폴라로이드도 즉석사진 기술을 보유했지만 결국 디지털사진 기술에 의해 완봉패당했다. 

 

나의 조직은 세상에 무엇을 가져다주는가?

그 차별성은 중요한가?

그 차별성의 어떤 점이 희귀하고 모방하기 어려운가?

내일 중요해지기 위해서 해야 할 일을 오늘 하고 있는가?

 

긴급한 활동과 중요한 활동을 비교한 스티븐 코비의 유명한 구분은 이런 결과가 나타나는 이유를 이해하는 데 도움이 된다. 긴급하고 중요한 활동에는 위기, 마감시한에 몰린 프로젝트, 조직 활동과 관계, 장기적인 전략 수립 등이 포함된다. 하지만 그날그날 처리해야 하는 많은 활동과 매일 꺼야 하는 '일상적인' 불처럼 긴급하지만 중요하지 않은 활동에 쫓기는 일이 너무 흔하게 발생한다. 설상가상으로 하찮은 일이나 바쁜 업무, 시간을 낭비하는 일처럼 중요하지도 긴급하지도 않은 활동에 쫓기는 경우도 허다하다. 

 

"성공은 위험하다. 성공한 사람은 자기 모방을 시작한다. 그리고 자기 모방은 다른 사람들을 모방하는 것보다 더 위험하다. 그로 인해 자기 고갈의 결과가 발생한다." 파블로 피카소

 

훌륭한 커뮤니케이션은 단순히 의견을 보내고 받는 것이 아니다. 또한 단순히 데이터를 교환하는 것도 아니다. 최고의 커뮤니케이션은 사람들로 하여금 귀를 기울이게 만드는 것이다. 기업에 활기를 제공하고 그것을 유지해야 한다. 활기라는 것은 직원들의 삶과 일이 서로 뒤엉켜 있다는 느낌이며, 인식 가능하고 합당한 목표를 전진시키는 것이다. 기업이 무엇이 되어야 한다는 명료한 비전과 그 비번을 완수시켜주는 세심히 숙고된 전략, 조직 내의 모든 사람들이 계획을 달성하는 데 참여하고 공식적으로 책임질 수 있게 하는, 신중하게 구상되고 전달된 지시사항과 계획으로부터 생겨난다.